Wissenschaft im Training: fundiert oder nur dekoriert?

Podcast „Bildung rockt!“ mit Sandra Mareike Lang · Gast: Dr. Franz Hütter

Im Podcast „Bildung rockt!” hat mich Sandra Mareike Lang zu einer unbequemen Frage eingeladen: Brauchen Trainerinnen und Trainer wirklich Wissenschaft? Dass wir uns gegenseitig interviewen, ist eine Ausnahme, schließlich haben wir zwei Bücher zusammen geschrieben und sind seit Jahren in derselben Sache unterwegs. Doch der Anlass trägt sie. In der betrieblichen Weiterbildung entscheidet sich gerade, was von ihr im KI-Zeitalter übrig bleibt.

Deko ist legitim, bis sie zum Strychnin auf der Torte wird

Ein neurowissenschaftliches Detail im Seminar, ein Bild vom Gehirn, eine eingestreute Studie: Das ist die altbekannte Wissenschaftsdeko, und sie ist nicht von vornherein verwerflich. Schon die Neurodidaktik begann als eine Art „Glaubenssatzarbeit mit Wissenschaft”. Wo die Psychologie auf taube Ohren stieß, sollten die empirischen Daten und die eindrucksvolle Bildgebung der Hirnforschung die verkrusteten Glaubens- und Organisationssysteme dort aufbrechen, wo Argumente allein nicht durchdrangen (Hütter/Lang 2017). Als Türöffner, der Teilnehmenden und Auftraggebern das Warum hinter einer Methode plausibel macht, hat die Deko ihren legitimen Platz.

Heikel wird es in dem Moment, in dem die zitierte Wissenschaft selbst Unsinn ist. Wer Lerntypen verkauft, die Zuständigkeit von rechter und linker Hirnhälfte zur Charakterkunde aufbläht oder vielfarbige Persönlichkeitstypologien als Naturgesetz ausgibt, lenkt Budget und Aufmerksamkeit auf Konzepte, die längst widerlegt sind. Dann verwandelt sich die Verzierung auf der Torte in Strychnin: Im besten Fall verkauft man etwas Nutzloses, im schlimmsten schadet man Menschen, weil man sie in ihrem Selbstbild einschränkt. Das eigentlich Neue an dieser alten Geschichte ist, dass sich heute jede dieser Behauptungen in Sekunden mit einem KI-System gegenprüfen lässt. Eine Entschuldigung, solche Mythen weiterzutragen, gibt es damit nicht mehr.

Was die KI übernimmt, und was beim Menschen bleibt

Die zweite unbequeme Wahrheit betrifft die Formate selbst. Überall dort, wo es nur darum geht, sieben Schritte vorzumachen und sie nachmachen zu lassen, ein Gesprächsmodell einzuüben oder eine Technik der gewaltfreien Kommunikation zu simulieren, ist die Künstliche Intelligenz heute schlicht im Vorteil: Sie steht rund um die Uhr bereit, sie wird nicht krank, und sie skaliert ihr Können fast beliebig mit der Menge der Trainingsdaten. Was früher reine Übung war, lässt sich auf diese Weise günstiger und geduldiger bereitstellen, als es ein Mensch je könnte.

Menschen braucht es dort, wo es nicht trivial wird, wo wirkliche Komplexität im Raum steht. Wer eine Führungskraft berät, die mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ringt, und nur fragen kann „Und wie geht es Ihnen dabei?“, weil er die Sache selbst nicht durchdringt, liefert keinen Wert mehr. Im Zeitalter einer immer leistungsfähigeren KI wird die kategorische Trennung zwischen Wissenschaft und Praxis hinfällig, weil die für den Menschen verbleibenden Tätigkeiten Komplexitätsanforderungen auf wissenschaftlichem Niveau stellen. Wenn Personalentwicklung lernt, Menschen zu befähigen, in ihrer beruflichen Praxis auf diesem Niveau zu denken und zu handeln, sichert sie die Zukunftsfähigkeit von Menschen und Organisationen. Wenn sie dies nicht leistet, dürfte ihr Wertschöpfungsbeitrag mittelfristig in Frage stehen.

Wissenschaftliches Denken ist die Kernkompetenz, nicht die Fußnote

Damit verschiebt sich die Rolle der Wissenschaft im Training grundlegend: Sie ist nicht länger Lieferant netter Erkenntnisse, sondern selbst die Methode. Es gibt keine andere von unserer Zivilisation entwickelte Kulturtechnik, die in vergleichbarem Maß eine analytische Herangehensweise an Probleme trainiert, die kritische Prüfung von Hypothesen fördert und Innovationen beflügelt. Genau diese Fähigkeiten stehen heute ganz oben auf den Bedarfslisten. Das Weltwirtschaftsforum führt analytisches Denken im „Future of Jobs Report 2025” das dritte Mal in Folge als die wichtigste Kernkompetenz, die sieben von zehn Unternehmen für unverzichtbar halten (WEF 2025). Übersetzt in die gute alte Bloom’sche Taxonomie heißt das: Der Bildungsbedarf wandert auf die oberen Stufen, zu analytischem und synthetischem Denken, zur Bewertung von Optionen und zu einem innovationsfähigen Intellekt.

Es ist bezeichnend, dass diese Forderung längst nicht mehr nur aus den Naturwissenschaften kommt. Amy Edmondson, die Begründerin des Konzepts der psychologischen Sicherheit, verlangt, dass Führungskräfte heute lernen müssen, wie Wissenschaftler zu denken (Edmondson o. J.). Gemeint ist nicht der verkopfte Bewohner des Elfenbeinturms, sondern ein Führungsverständnis, das Fragen über fertige Antworten stellt, Experimente höher schätzt als Konformität und das Scheitern als Teil des Erkenntniswegs begreift. Dass dieses Training messbare wirtschaftliche Folgen hat, ist kein Glaubenssatz: In einer randomisiert-kontrollierten Studie trafen italienische Start-up-Gründer, die im wissenschaftlichen Denken geschult wurden, deutlich treffsichere Entscheidungen als die Kontrollgruppe (Camuffo et al. 2020), ein Befund, den Adam Grant in „Think Again” ausführlich gewürdigt hat (Grant 2021).

Hinter all dem steht ein Konzept, das seit den 1990er Jahren über das Überleben von Organisationen mitentscheidet: die Absorptionsfähigkeit (Cohen/Levinthal 1990). Man stelle sie sich wie einen Schwamm vor. Wie viel innovationsrelevantes Wissen ein Unternehmen aus seiner Umwelt aufnehmen kann, hängt davon ab, wie viele Menschen es hat, die komplexitätsfähig genug sind, eine Marktverschiebung oder ein internes Muster überhaupt als solches zu erkennen. Diese Aufnahmefähigkeit lässt sich nicht mit einem Sieben-Schritte-Programm für richtige Führung herstellen und auch nicht mit einer Death-by-PowerPoint-Schlacht über die einundsiebzig wichtigsten Führungsstile. Sie wächst nur dort, wo lebendige Erfahrung auf echtes Denktraining trifft.

Warum Software den Hebel verlängert

Diese Einsicht allein verändert noch nichts. Mit Überzeugungsarbeit, YouTube-Videos und LinkedIn-Beiträgen erreicht man die Hunderttausenden in der Weiterbildung nicht, die es bräuchte. Software hingegen kann es. Das Internet hat das Informationsmonopol gebrochen und erlaubt es jedem, den Tarif zu vergleichen, der ihm zu teuer verkauft werden sollte. Soziale Medien haben das Monopol auf öffentliche Meinungsäußerung aufgelöst. In derselben Logik kann Software, die in die Bildungsarchitektur eingreift, etwas wie Evidenzbasierung breit in die Praxis tragen.

Genau dafür entstehen auf unserem Server gerade Werkzeuge. Der Evidence-Check zerlegt ein Trainings- oder Seminarkonzept in seine wissenschaftlich überprüfbaren Annahmen und gleicht sie gegen mehrere kuratierte Datenbanken mit Millionen wissenschaftlicher Publikationen ab. Die Verknüpfung der Intelligenz moderner Sprachmodelle mit der Zuverlässigkeit solcher kuratierter Quellen drückt das Risiko der viel beschworenen Halluzinationen auf ein Minimum. Wichtig ist die Haltung dahinter: Das System fällt kein Urteil, es listet die Befundlage auf, geordnet nach einer Evidenzhierarchie ähnlich der aus der Medizin, in der Metaanalysen schwerer wiegen als Einzelstudien. Es liefert einen wissenschaftlichen Bericht, eine Management Summary mit Blick auf den Return on Investment und Vorschläge für evidenzbasierte Alternativen. Es geht nicht darum, den Oberlehrer zu geben und auf jede unsaubere Formulierung zu zeigen. Es geht darum, die Arbeit der Kolleginnen und Kollegen zu erleichtern und ihnen gegenüber dem Management endlich den Beleg in die Hand zu geben, dass ihre Entscheidungen auf harten Daten beruhen.

Dass eine solche Software die Expertise nicht ersetzt, zeigt eine einfache Alltagsanalogie. Wer eine vermeintliche Krankheit in ein Chatsystem eingibt, erntet meist beunruhigenden Unsinn. Eine Ärztin stellt dieselbe Frage ganz anders, weil sie weiß, was sie eingeben muss. So verhält es sich mit jedem dieser Systeme: Je mehr Sachverstand der Mensch mitbringt, der mit ihm arbeitet, desto besser das Ergebnis. Wo eine Frage kritisch wird, ist ein Mensch im Entscheidungsprozess vorgesehen. Software dieser Art ersetzt die Fachperson nicht, sie verlängert ihren Hebel.

Ein niedrigschwelliger Einstieg

Eine ganze Ausbildung ist eine hohe Schwelle, gerade in einer Branche, in der sich vielerorts eher Schockstarre als Aufbruchstimmung breitmacht. Deshalb gibt es den Science Lunch, jeden Freitag um zwölf Uhr, öffentlich und kostenlos. Eine Stunde, in der wechselnde Impulsgeberinnen und Impulsgeber zeigen, wie wissenschaftliches Denken die eigene Praxis stärkt, statt sie zu ersetzen. Es ist der einfachste Weg, einen ersten Eindruck zu gewinnen, und zugleich die Einladung, dem Gegrummel etwas entgegenzusetzen.

Denn so viel steht fest: Lernen war zu keinem Zeitpunkt der Menschheitsgeschichte wichtiger und existenzentscheidender als heute. Es ist gut, dass Verkrustetes aufbricht und Lebensfernes wegbricht. Wenn wir die Krise als das begreifen, was sie auch ist, eine Gelegenheit, unsere Lernlandschaft neu zu ordnen, dann dürfen wir der eigenen Rolle selbstbewusst begegnen und dem, was es noch zu lernen gibt, mit Demut.