Im Gespräch mit Kathrin Meyer, die ihre Interview-Reihe „Change to go” der Veränderung widmet, hat sie mir eine Frage gestellt, die jede Führungskraft kennt: Warum fällt es Menschen so schwer, selbst sinnvolle Veränderungen anzunehmen, deren Nutzen sich rein faktisch nachweisen lässt? Die Antwort liegt in einer Zwickmühle, die unser Gehirn mit sich herumträgt, und sie ist lehrreicher als jeder Appell, man möge doch bitte agiler werden.
Die Zwickmühle der Neuroplastizität
Dieselbe Eigenschaft, die uns zum anpassungsfähigsten Lebewesen macht, bremst uns im Wandel aus. Neuroplastizität, die lebenslange Formbarkeit des Gehirns durch Erfahrung, ist der Veränderungstreiber schlechthin: Wir können uns an veränderte Umgebungsbedingungen anpassen wie kein uns bekanntes anderes Wesen. Genau diese Formbarkeit aber gräbt mit jahrelanger Wiederholung tiefe Spuren ein. Was wir schon immer so gemacht haben, liegt als neuronale Autobahn tief in der synaptischen Infrastruktur und verbraucht sehr viel weniger Stoffwechselenergie als das Beschreiten neuer, schlecht ausgebauter Denk- und Handlungspfade (Hütter & Lang 2026). Aus dieser Rille wieder herauszukommen kostet Energie und verlangt Köpfchen.
Auf der subjektiven Ebene äußert sich dieser Mehraufwand als das, was Veränderungsprojekte regelmäßig ins Stocken bringt: Unlustgefühle, Ängste, Widerstand. Versuchen Sie einmal, einen über Jahre falsch eingeschliffenen Golfschwung zu korrigieren. Es braucht Eigenzeit, Frustrationstoleranz, und unter Stress fallen Sie zuverlässig ins alte Muster zurück. Im Unternehmen verschärft sich das Problem, weil Change-Projekte häufig neben dem operativen Geschäft eingeschoben werden und die nötigen Wiederholungsschleifen auf ein Minimum schrumpfen. Die Bremse sitzt also nicht in den Köpfen renitenter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern in der Physiologie, mit der wir alle ausgestattet sind.
Der Bonus aus der Evolutionskasse: soziales Miteinander
Wenn man wissen will, welche Kraft das Gehirn am stärksten umbaut, landet man bei der Emotion, die wir im sozialen Miteinander erleben. Das ist kein Zufall, sondern unser eigentlicher Selektionsvorteil als Spezies. Wir sind nicht besonders schnell, stark oder gefährlich, aber wir können kooperieren, unsere Schwächen ausgleichen und unsere Stärken multiplizieren. Deshalb gibt es über das soziale Miteinander einen Extra-Bonus an Veränderungs-Biochemie, gewissermaßen aus der Evolutionskasse.
Daraus folgt ein konkreter Rat für jeden, der im Team plötzlich anders arbeiten soll und kein Bild davon hat, wie das gehen könnte. Die häufigste Veränderungshürde lautet nämlich nicht „ich will nicht”, sondern „bei uns geht das eben nicht”. Wer jemals mit dem Rauchen aufgehört hat, kennt das Gegenstück: Viele berichten, es sei leichter gewesen als gedacht, und doch glaubt der nächste fest, bei ihm sei es unmöglich, schlicht weil ihm die Referenzerfahrung fehlt. Hier hilft der Kontakt zu möglichst vielen anderen, die ein Vorbild liefern, eine Spiegelungsfläche für die eigenen Spiegelneuronen, an der man anknüpfen und sich anstecken kann. Suchen Sie als Team die Nähe zu Abteilungen, die schon weiter sind, zu anderen Unternehmen, gerne auch zu anderen Branchen. Nicht alles wird übertragbar sein, doch nichts prägt uns so wie das Biotop, mit dem wir uns umgeben.
Solche Vernetzung lässt sich nur schlecht in Kennzahlen ausdrücken. Gerade in Zeiten der Veränderung nimmt man sich deshalb keine Zeit dafür. Sie ist dennoch die notwendige Begleitung jedes Veränderungsprozesses, vergleichbar mit der Körperhygiene: Kein Mensch sagt, er sei vor lauter Terminen drei Wochen nicht zum Duschen gekommen. Hinzu kommt ein zweites, oft unterschätztes Werkzeug, die Schriftlichkeit. Wer schreibt, konzipiert. Wer Erfahrungen dokumentiert und sich seine Zukunft immer wieder neu entwirft, gibt dem Gehirn die Wiederholung und die Eigenzeit, die es zum Umbau braucht. Soziales Miteinander und Schreiben werden so zu den beiden mächtigsten Veränderungswerkzeugen, die ich kenne.
Emotion ist stiller, als die Chaka-Veranstaltungen glauben machen
In der Beratung begegnet mir hartnäckig die Illusion, Emotion müsse von außen induziert werden. Also werden alle in einen großen Raum geholt, dramatische Musik läuft, und nun soll bitte die Veränderung gefeiert werden. Solche Inszenierungen entfachen ein Strohfeuer, das nach ein, zwei Tagen wieder verpufft. Begeisterung wird ohnehin überbetont. Ich laufe nicht von früh bis spät übermotiviert durchs Leben, ich finde nur interessant, was ich tue, und ich mag die Menschen, mit denen ich arbeite.
Emotion ist etwas Stilleres. Sie bedeutet, dass ich eine positive Zukunftsperspektive und eine positive Zukunftserwartung entwickle, dass wir wertschätzen, was geleistet wurde, auf dem Erreichten aufbauen und fragen: Wo wollen wir jetzt wieder hin? Das ist Visionsbildung im sehr pragmatischen Sinne, ein unternehmerischer Drive, und dabei wird genug Dopamin freigesetzt, um den neuronalen Blumentopf zu düngen, wie ein Seramis-Stäbchen, das das Sprießen neuer Verbindungen fördert. Genauso wichtig ist der Raum für die unangenehmen Emotionen, für Sorgen und Ängste, die in einem Coaching oder Teammeeting ausgesprochen werden dürfen. Angesichts der wirtschaftlichen Lage gibt es in vielen Branchen berechtigte Befürchtungen, die man nicht wegdrücken kann. Dabei stehenzubleiben ist nicht der Punkt, doch ohne diesen Raum geht man nicht pragmatisch weiter.
Gerade in der Zeit der schwarzen Schwäne, also der unerwarteten, alles verändernden Ereignisse, die Nassim Nicholas Taleb beschrieben hat, haben wir laufend Anlass, neu in die Zukunft hinein zu entwerfen. Manchmal kommt der heilsame Anstoß sogar von draußen: Wie schnell Veränderung gehen kann, die vorher in vielen Firmen undenkbar war, hat sich am Beispiel des Wechsels ins Homeoffice gezeigt.
Wenn jemand nicht mitgeht: missverstandene Humanität
Was aber, fragte Kathrin Meyer, ist mit den ein, zwei Menschen im Team, die auf Abwehr gehen und auch andere mit hinunterziehen? Oft lässt sich innerhalb des Teams durch eine Verlagerung von Aufgaben und Verantwortung eine Rolle finden, die jemanden potenzialgerechter einsetzt. Wenn das nicht gelingt, ist es ein Akt der Humanität, gemeinsam zu überlegen, in welchem Biotop dieser Mensch glücklicher würde. Häufig verlängert eine missverstandene Humanität das Leiden, obwohl die Betroffenen woanders sehr viel mehr von dem einbringen könnten, was sie gut können. So verständlich der Wunsch ist, das Gewohnte fortzusetzen, weil es Sicherheit und Orientierung gibt, so wenig lässt sich eine wirtschaftliche Realität herbeiwünschen, die es nicht gibt. Hier ist es Führungsaufgabe, den Realitätskontakt aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass die Aufgaben erfüllt werden. Denn die Lebensader des Unternehmens ist die Liquidität, ähnlich wie für den Organismus Sauerstoff und Glukose.
Selbst gewählter Stress hat die bessere Biochemie
Kathrin Meyer hat mich auf ein Hobby angesprochen, das mir am Herzen liegt: das Aufdecken von Neuro-Bullshit. Mir geht es dabei nicht um Rechthaberei in Detailfragen der Hirnforschung, sondern um systemrelevanten Unfug, also um Mythen, die ein schädliches Menschenbild stützen. Ein krasses Beispiel ist die Mär von der emotional-kreativen rechten und der rein rationalen linken Hirnhälfte, nach der man Menschen in Schubladen steckt. Eine Metaanalyse über 65 Einzelstudien (Wager et al. 2003) zeigt, dass beim Erleben von Emotionen keine der beiden Hemisphären nennenswert aktiver ist als die andere. Der Mythos ist fachlich unrichtig und vor allem schädlich, weil er Menschen einteilt, statt sie zu entwickeln.
Der zweite Punkt ist weniger bekannt. Sucht man nach Intelligenz und Führungserfolg, findet man seitenweise emotionale Intelligenz und kaum noch die kognitive Intelligenz, den IQ. Das beruht auf einem Marketing-Narrativ, wonach emotionale Intelligenz einen höheren prädiktiven Wert für beruflichen Erfolg habe als der IQ. Unter dem Kopfschütteln der akademischen Psychologie wurde das jahrzehntelang kolportiert. Emotionale Kompetenzen sind wichtig, gar keine Frage. Aber wir haben darüber versäumt, die kognitive Intelligenz in der Personal- und Führungskräfteentwicklung weiter zu fördern, und genau die brauchen wir heute: die Verarbeitung von Komplexität und die Beweglichkeit, sich morgen in eine Blockchain-Frage und übermorgen in eine Biotech-Frage einzuarbeiten. Wir bräuchten eine intellektuell forderndere Personalentwicklung mit Zumutungscharakter. So führt das Entlarven eines Mythos sehr schnell zu strategischen Überlegungen, und dort wird es praktisch und nützlich.
In dieselbe Richtung weist eine Erkenntnis, die zunächst verstört: Eine gewisse Stressmenge pro Tag tut dem Gehirn gut. Nun werden viele einwenden, Hütter, du spinnst, an Stress herrscht ohnehin kein Mangel. Entscheidend ist aber der Unterschied zwischen dem Stress, dem ich ausgeliefert bin, und dem, den ich selbst wähle. Die Biochemie des Löwen, der die Gazelle jagt, unterscheidet sich grundlegend von der Biochemie der gejagten Gazelle, und meistens stecken wir im Gazellenstress: Ich muss noch dies, ich muss noch das, dazu die Wirtschaftslage und der Druck von oben. Wer sich dagegen jeden Tag bewusst eine Challenge setzt, etwas, das er selbst will, sei es ein unangenehmer Anruf beim Kunden, ein Akquisegespräch oder für eine harmoniebedürftige Führungskraft das klärende Gespräch, der entwickelt Stressbearbeitungskompetenz. Und wer das einmal kann, dem stellt sich die strategische Frage, welche Strukturen und Prozesse er baut, damit dieses bewusste Sich-Aussetzen täglich möglich wird, statt in jenen hilflosen Angstmodus zu geraten, in dem das Denken aussetzt.
Was die Hirnforschung beitragen kann und was nicht
Für die operative Führung im direkten Kontakt brauchen wir nicht viel Wissenschaft. Vertrauen, Fairness, ein Mindestmaß an Sicherheit, die Motivierbarkeit durch attraktive Zukunftsentwürfe: Das hätte uns auch unsere Großmutter erzählt, wir können es heute nur nachweisen. David Rocks SCARF-Modell funktioniert in diesem Sinne wie eine Checkliste der zwischenmenschlichen Grundregeln, und vielleicht braucht der eine oder die andere genau diese Bestätigung, weil sie im MBA-Curriculum fehlte. Spannend wird die Hirnforschung dort, wo es um Musterbrüche und um strategische Führung geht. Nicht aus Zufall heißt unser Leadership-Buch „Strategisches Neuroleadership”. Denn dort, wo wir gewohnte Bahnen verlassen müssen, liefert die Wissenschaft das Futter, aus dem sich neue, tragfähige Entscheidungen formen lassen. Das ganze Gespräch mit Kathrin Meyer können Sie im Video oben ansehen.