Im Coffee-Talk mit Sabine Prohaska hat mich eine scheinbar harmlose Frage beschäftigt, die in der Weiterbildung erstaunlich selten gestellt wird: Wie viel Zeit braucht ein guter Lernprozess eigentlich? Wir sind durchgetaktet, unsere Kalender füllen sich mit Terminkollisionen, und mancher pflegt sogar Pausen in den Outlook-Kalender einzutragen, damit nicht ein Kollege mit Zugriff sie mit der nächsten Besprechung überschreibt. Diese Verdichtung der Zeit verändert auch unser Verhältnis zum Lernen. Denn Lernen folgt einer organischen Logik: Man kann nicht am Gras ziehen, damit es schneller wächst.
Zeit als Wirkbedingung des Lernens
Wer Lernprozesse plant, denkt meist zuerst an Inhalte, Methoden und Technik. Der Faktor Zeit erscheint dann als Restgröße, als das, was übrig bleibt, wenn die Agenda steht. Tatsächlich ist die Eigenzeit eine konstitutive Bedingung der Wirkung. Der wichtigste physiologische Vorgang, der jedem dauerhaften Lernen zugrunde liegt, ist die Neuroplastizität: die erfahrungsbedingte Veränderung der synaptischen Architektur des Gehirns. Dieser Umbau braucht, wie jeder organische Wachstumsprozess, ausreichend Eigenzeit, Störungsfreiheit und wachstumsfördernde Bedingungen. Im Seminar lässt sich ein solcher Prozess anstoßen, das eigentliche Wachstum aber findet in der Konsolidierung im Alltag statt. Eine zweitägige Führungskräfteentwicklung ohne Fortsetzung und flankierende Begleitung im Arbeitsalltag ist daher, neurobiologisch betrachtet, ein Widerspruch in sich.
Die innere Seite: Zeitsouveränität als Einstellung
Bevor die Frage nach der richtigen Dauer technisch wird, ist sie eine Frage der Haltung. Lehrreich ist hier ein Befund, der vor knapp zwei Jahrzehnten einen regelrechten Hype um das Thema Willenskraft auslöste, gerade weil seine spätere Geschichte ein Lehrstück über die Vorläufigkeit unseres Wissens ist. Die Arbeitsgruppe um Roy Baumeister postulierte das Modell der Ego-Depletion: Selbstkontrolle zehre an einer begrenzten Ressource, und Gailliot und Kollegen schlugen 2007 Glukose als diese Ressource vor. Wer sich zusammenreißen müsse, so die Hypothese, habe danach weniger im Tank, gebe bei einer folgenden Denkaufgabe früher auf und sei reizbarer. Das klang elegant, weil es ein psychologisches Phänomen an einen physiologischen Stoff band. Nur hat es der Überprüfung nicht standgehalten. Eine p-Kurven-Analyse fand für das Glukosemodell kaum belastbaren Evidenzwert (Vadillo, Gold & Osman 2016), eine vorregistrierte Replikation mit 23 Laboren und über 2.100 Teilnehmenden ermittelte für die Ego-Depletion selbst einen Effekt, dessen Konfidenzintervall die Null einschloss (Hagger et al. 2016). Auch die populäre Pointe, der Effekt trete nur bei Menschen auf, die Willenskraft für begrenzt halten (Job, Dweck & Walton 2010), ließ sich in einer vorregistrierten Replikation nicht reproduzieren (Carruth & Skene 2023). Ich erzähle die Episode bewusst, weil sie zweierlei zeigt: wie schnell ein eingängiges Modell zur Gewissheit gerinnt, und wie ernst die seriöse Forschung es inzwischen mit der Replikation nimmt. Was bleibt, ist der unstrittige Kern, dass mentale Anstrengung subjektiv ermüdet und dass die Bewertung einer Aufgabe einen Unterschied macht. Wer etwas als Zumutung erlebt, zahlt anders drauf als jemand, der sich auf die Sache eingelassen hat.
Übertragen auf die Zeit heißt das: Wer im Seminar das Gefühl von Souveränität über die eigene Zeit hat, arbeitet effizienter, als wer innerlich mit den Hufen scharrt, weil er meint, eigentlich längst „abliefern” zu müssen. Diese Spannung kennt unsere Branche gut. Wir wollen liefern, geben, gut dastehen, Leistung zeigen. Diese Anspannung kostet einen Teil der kognitiven Mittel, die für das Lernen gebraucht würden. Sich dieser inneren Bewegung bewusst zu werden und sie im Griff zu haben, ist eine Frage der Reife, und sie zahlt sich aus: Wer einem Seminar von vornherein offen rahmt, dass man sich Zeit nimmt, dass nicht siebenundzwanzig Punkte einer Agenda durchgepeitscht werden, erntet am Ende mehr und Nachhaltigeres als der, der den Stoff im Eiltempo durchprügelt.
Lernen geschieht in den Zwischenräumen
Der vielleicht wichtigste Faktor verbirgt sich genau dort, wo man ihn am wenigsten vermutet: in den Pausen. Das lässt sich an einer Entdeckung der Hirnforschung festmachen, die in der wissenschaftlichen Community eingeschlagen ist. Wir kennen am Gehirn die mikroskopische Ebene der Synapsen und Transmitter und die makroskopische Ebene der großen anatomischen Strukturen wie der Amygdala. Dazwischen liegt eine mittlere, mesoskopische Ebene, die des neuronalen Networkings: ein gewaltiges soziales Netzwerk mit Milliarden von Nervenzellen, von denen jede über tausende Verbindungen verfügt. Über bildgebende Verfahren lassen sich Netzwerkzustände beschreiben, die mit unterschiedlichen Geistes- und Produktivitätszuständen korrelieren.
Wenn ich konzentriert eine Roadmap abarbeite, etwa einen Projektbericht bis siebzehn Uhr, sind aufgabenkorrelierte Netzwerke aktiv, lokal sehr beschäftigt, global gesehen jedoch sparsam: Je besser der Experte, desto weniger Hirn wird verbraucht, weil alles energetisch effizient abläuft (Neubauer & Fink 2009). Dieser Zustand ist wunderbar, solange ich weiß, wo es langgeht. Er ist denkbar schlecht für den Großteil der Fälle, die uns heute begegnen: für die Reaktion auf das Unerwartete, auf das, was Nassim Nicholas Taleb die „schwarzen Schwäne” nennt, von der Pandemie bis zur disruptiven Marktverschiebung. Für Problemlösen unter Unsicherheit braucht es einen ganz anderen Netzwerkzustand, das sogenannte Default Mode Network, den Werkszustand des Gehirns, der anspringt, wenn ich einfach dasitze und die Gedanken schweifen lasse (Raichle et al. 2001). Dieses „Mind Wandering” ist in vielen Studien mit kreativen Einfällen, intuitiven Erkenntnissen und innovativen Problemlösungen in Zusammenhang gebracht worden.
Dahinter steht ein physiologischer Grund. Vom Hirnstamm gehen Taktgeber aus, die in entspannten Phasen langsamere Hirnwellen erzeugen, im Alpha-Bereich und tiefer. Huckepack auf diesen langsamen Wellen reiten die schnellen Gamma-Wellen, die neuronale Signatur des Aha-Effekts (vgl. Hütter & Lang, Neurodidaktik für Trainer). Man kann es sich wie eine Synchronisation zweier Radiosender vorstellen: Hirnareale, die mit einer Frage beschäftigt sind, und solche, die vielleicht schon eine Lösung enthalten, kommen miteinander in Resonanz. Genau dafür braucht es das, was die neuropsychologische Intuitionsforschung Inkubationszeit nennt: jene Phasen, in denen das Gehirn weiterrechnet, gerade weil ich ihm nicht ununterbrochen neuen Input nachschiebe (cf. Gilhooly 2016). Wer Entscheidungen direkt aus der angestrengten bewussten Auseinandersetzung heraus trifft, mindert ihre Qualität; besser ist es, zwischendurch etwas völlig anderes zu tun, das mit der Sache möglichst wenig zu tun hat.
Diese Erkenntnis ist nicht neu. Schon vor Jahrzehnten entwickelte Giselher Guttmann, langjähriger Vorstand des Instituts für Psychologie der Universität Wien, das Unterrichtskonzept „Lernen unter Selbstkontrolle” (LUS), das seit dem Schuljahr 1980/81 am Wiener Musikgymnasium praktisch erprobt und wissenschaftlich begleitet wurde: Jede Einheit beginnt mit einer kleinen Entspannung, darauf folgt eine kurze Kerninformationsphase, dann etwas bewusst Unverbundenes, das die Linearität aufbricht und das Gehirn die Inhalte in Ruhe weiterverarbeiten lässt. Berichtet wird, dass sich der Stoff auf diese Weise messbar schneller bewältigen ließ. Das Aufbrechen der linearen Struktur entspricht der zyklischen Arbeitsweise des Gehirns weit besser als unser Drang, alles in eine ordentliche Reihenfolge zu zwingen, ein Drang, der nicht selten der Versuch ist, durch Struktur die eigene Unsicherheit zu bändigen.
Der größte Hemmschuh sitzt im Biotop
So überzeugend die Befunde sind, sie treffen in den Organisationen auf einen Widerstand, den ich für den größten Hemmschuh unserer Branche halte: Wir sollen gehirngerecht arbeiten in einem Biotop, das noch durch und durch von einer tayloristischen Vorstellung geprägt ist. Dort gilt die Logik der Fließbandarbeit, nach der fünf Minuten mehr Pause schlicht so und so viele nicht eingedrehte Schrauben bedeuten. Für Fließbandarbeit mag das stimmen. Für Denkarbeit gilt es nicht. Wer um sechzehn Uhr energetisch spürt, dass es genug ist, und dennoch bis siebzehn Uhr im Seminarraum sitzen muss, weil die Zeiterfassung es verlangt, der zerstört unter Umständen genau den Effekt, den er erzeugen wollte. Hier zeigt sich, dass Lernen in manchen Organisationen schlicht nicht verstanden wird. Daher gilt: Jede wirksame Personalentwicklung ist immer auch ein Stück Organisationsentwicklung. Sie predigt den Führungskräften nicht von der Kanzel, wie wichtig das Lernen sei, denn intellektuell verstehen das die meisten ohnehin. Sie sucht sich besser einen Hebel, der vom Immunsystem der Organisation als zugehörig akzeptiert wird, etwa agile Lernprozesse in Sprints, die als eine Art trojanisches Pferd das prozesshafte Lernen einführen, ohne sofort die Antigen-Antikörper-Reaktion auszulösen, mit der Systeme alles Fremde wieder flachschlagen.
Die Digitalisierung als Chance auf das stete Tröpfeln
Aus all dem ergibt sich, dass die Digitalisierung eine Chance birgt, die wir noch zu wenig nutzen. Lange waren wir aus ökonomischen Gründen gezwungen, Lernen auf eine Zeit- und Ortsinsel zu legen: eine Woche im Seminarhotel, danach ein halbes Jahr nichts. Dieses Format ignoriert genau das, was die Neuroplastizität in Gang hält. Denn das erste Gesetz der Neuroplastizität, von Donald Hebb formuliert, lautet sinngemäß: Steter Tropfen höhlt den Stein (Hebb 1949). Synapsen, die häufig gemeinsam feuern, verstärken sich; das zweite Gesetz, „use it or lose it”, besagt, dass nicht gebrauchte Verbindungen wieder abgebaut werden. In dieser Hinsicht verhält sich das Gehirn wie die Muskulatur: Ein Auftakt im Fitnessstudio und alle zwei Wochen ein Termin mit dem Personal Trainer bringen wenig, wenn dazwischen kein Training stattfindet, und wer zu früh wieder trainiert, kann den Trainingseffekt sogar zunichtemachen.
Digitale Formate erlauben es, sich nach einer ausführlichen Auftaktklärung in Abständen von zwei bis drei Wochen wiederzutreffen, das Gelernte am Leben zu halten, nachzuschärfen, zu fragen, was funktioniert hat und was über Bord kann. Das ist zugleich ein wirksamer Hebel gegen die hohe Abbrecherquote reiner Online-Kurse: Bei den großen offenen Kursen von Spitzenuniversitäten, die exzellentes Wissen zu erschwinglichen Preisen anbieten, springen viele Teilnehmende ab, weil der Mensch nicht dafür gemacht ist, allein vor dem Bildschirm zu versauern. Bettet man solche Inhalte in eine begleitete Schleife alle zwei, drei Wochen ein, lässt sich ihr Wert ganz anders heben. Und wenn ein solcher Prozess einmal kritische Masse erreicht hat, wird er zum Selbstläufer, dann beginnt die mächtigste Kraft einer lernenden Organisation zu wirken: die Ansteckung am sozialen Vorbild.
Vom Happy Sheet zur Wirkung
Prozesshaftes Lernen über längere Zeiträume verändert auch, was wir sinnvoll messen können. Wir wissen aus der Evaluationsforschung längst, was viele geahnt haben: Reine Zufriedenheit ist mit dem Lernerfolg kaum korreliert. Eine gute Beziehung braucht es, damit die Menschen mitgehen, aber die fröhlichen Fragebögen am Seminarende, die Happy Sheets, produzieren vor allem eine Kontrollillusion. Sie verleiten Dienstleister überdies dazu, wohlgefällige Komfortzonen-Workshops abzuhalten, statt die nötigen anstrengenden Phasen zuzumuten. Wer dagegen über ein halbes Jahr begleitet, gewinnt echte Indikatoren: Welche Arbeitsergebnisse sind entstanden, welche Videos, welche Whitepapers, welche umgesetzten Schritte? Die Evaluation ergibt sich dann aus den Resultaten, also aus genau dem, was wir eigentlich messen wollten, und besitzt eine höhere Validität als das Horoskop der Tageszeitung.
Konkret: Wie lange darf eine Einheit sein?
Sabine Prohaska hat zu Recht nach dem ganz Konkreten gefragt, denn die Praxis will Zahlen. Hier sind es Erfahrungswerte, keine Hirnscanner-Befunde. Für Live-Online-Einheiten hat sich ein halber Tag bewährt, etwa drei bis vier Stunden, mit Pausen und Methodenwechsel. Wird es zu kurz, gewinnt ein komplexes Thema keine Gestalt: Es wird etwas angerissen, aber nicht abgerundet. Beim Methodenwechsel allerdings sei ein kleines Warndreieck aufgestellt: Der Glaubenssatz, man müsse alle zehn Minuten etwas anderes machen, führt schnell in eine Methodenschlacht voller kognitivem Nebel. Gemeint ist nicht das nächste Spiel, sondern ein kurzer Moduswechsel, der die Teilnehmenden für zehn, fünfzehn Minuten aus dem bisherigen Modus herausholt. Geht es um besonders hohe Komplexität, müssen die Einheiten eher noch kürzer werden, etwa neunzig Minuten mit anschließender Pause, weil die volle Fokussierung entsprechend anstrengend ist.
Eine Beobachtung am Rande verdient Aufmerksamkeit, weil sie erklärt, warum digitales Lernen so dicht wirkt. Schneidet man die Pausen aus der Aufzeichnung eines Präsenztages heraus, bleibt erstaunlich wenig „reiner” Stoff, und doch waren alle zufrieden und es ging viel weiter. Im Präsenzraum dauert alles länger: Man kommt herein, holt sich einen Kaffee, ein Grüppchen unterhält sich noch. Im Online-Raum dagegen klickt man, und alle sind sofort wieder da; es fehlt der Weg, der länger dauert. Diese informellen Zwischenräume, das ziellos Schweifende, wieder in die digitale Welt hereinzuholen, ist eine Kulturaufgabe, in die wir erst langsam hineinwachsen, je mehr das Digitale zu einem durchgängigen Lebensmedium wird.
Wer den Faktor Zeit ernst nimmt, gibt also nicht nur dem Seminar, sondern auch dem Gehirn seine Inkubationszeit zurück, im Training ebenso wie im Meeting, wo bessere Entscheidungen entstehen, wenn man die Fakten sammelt, einen Punkt ruhen lässt und erst am Ende prüft, wohin die Tendenz weist. Das ganze Gespräch mit Sabine Prohaska können Sie im Video oben ansehen.
Quellen
- Neubauer, A. C., & Fink, A. (2009). Intelligence and neural efficiency. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 33(7), 1004–1023. doi.org/10.1016/j.neubiorev.2009.04.001
- Raichle, M. E., MacLeod, A. M., Snyder, A. Z., Powers, W. J., Gusnard, D. A., & Shulman, G. L. (2001). A default mode of brain function. PNAS, 98(2), 676–682. doi.org/10.1073/pnas.98.2.676
- Gilhooly, K. J. (2016). Incubation and intuition in creative problem solving. Frontiers in Psychology, 7, 1076. doi.org/10.3389/fpsyg.2016.01076
- Hagger, M. S., et al. (2016). A multilab preregistered replication of the ego-depletion effect. Perspectives on Psychological Science, 11(4), 546–573. doi.org/10.1177/1745691616652873
- Vadillo, M. A., Gold, N., & Osman, M. (2016). The bitter truth about sugar and willpower: The limited evidential value of the glucose model of ego depletion. Psychological Science, 27(9), 1207–1214. doi.org/10.1177/0956797616654911
- Carruth, N. P., & Skene, A. (2023). Does willpower mindset really moderate the ego-depletion effect? A preregistered replication of Job, Dweck, and Walton (2010). PLOS ONE, 18(3), e0282579. doi.org/10.1371/journal.pone.0282579
- Hebb, D. O. (1949). The Organization of Behavior. Wiley.
- Guttmann, G., „Lernen unter Selbstkontrolle” (LUS), Institut für Psychologie der Universität Wien; Schulprojekt am Musikgymnasium Wien seit 1980/81.